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我的读书笔记和生活反思5月31日 小凯的故事之二——关于人情练达和做事的方法小凯同学转眼已经工作三个月了，很辛苦地走出了第一阶段的磨合期，手头的事情开始得心应手，自信心开始累积，工作的平衡也开始把握，自己也体会到了成长。 可问题似乎是解决不完的，随着小凯的成长，和安安对小凯期望的增加，更多创造性和沟通性，而不是事务性的工作交给了小凯。而小凯在处理这些新类型的事务时，明显感到了困难的压力。一件事情给过来，事情的条理千头万绪，且公司内部的层级也是错综复杂，该找哪个人，怎么找，找到以后怎么说，给出了方案后怎么推动，做完了怎么向老大汇报……这些人情练达的功力，总是让小凯拿捏不准，犹豫再三。好在，导师安安总是能在合适的时候指导小凯，事情发生之前，给一些tips，纵使事情做的不漂亮，安安也会帮着小凯进行总结。 虽然，安安笑称小凯做事是“面子薄，瞻前顾后……”，但是，一段时间成长之后，小凯明显感觉自己对事情的拿捏有了很大的进步，一件事情给过来，开始能够比较清晰的分辨事情的脉络和关键人物，并能开始能回答自己“why, what, who, how”——上面的人为什么要做这件事，为什么要安排我来做；上面的人要达到一个什么样的结果，我要做到这个结果需要搞定哪些方面，这些方面的因果、先后逻辑关系是怎样；这些方面涉及到了哪些人，其中哪些又是关键的人物；我在这些方面应该如何做，如何和这些人沟通，最后如何汇报结果。 这里，小凯尝试总结了这段时间的几点收获，希望能够更好的指导自己以后的工作： 1. 关于风险——只要危害系数可以承受，且有较大的潜在收益就应该去做。 一开始时，自己看到风险就想去规避，总是试图找到无风险的方法，弄得自己举步维艰，事情进展缓慢。慢慢地，自己发现，正确的方法原来不是规避所有的风险，而是认真地评估风险，当风险系数可以接受，而且潜在的收益够大，就应该大胆去做。 哲学的角度来说，“接受不确定性”远比“规避不确定性”重要 2. 要懂得搬老大、用老大 a) 及时沟通自己的老大 事情开始之前，适时地到老大那里确认老大的想法，避免事情的跑偏；事情进行之中，遇到困难时，适时地将老大拉入，并在合适的时候告知其进度；事情搞定时，给他一个，他关注方面的结果输出。 有个例子，是导师安安在处理XX事件二十周年的风险上。XX事件20周年，上级主管部门非常紧张，弄得我们总监也就反复强调事情的重要性。这时，我们的项目经理被总监一强调重要性就变得咋呼起来，似乎要把所有的精力都投入到应对XX事件二十周年的这个紧急而不重要的事情中来，打乱我们的计划。面对项目经理的急躁，安安倒是很镇定，第一时间找到老大，将代价较小的应急方案进行了阐述，说明了该方案在风险控制上是可行且可靠的，顿时就把老大说服。这里安安私下和小凯说，老大又何尝不清楚什么事情重要，什么事情不重要，只不过屁股决定脑袋，他在那个位置上就必须考虑更高层次的风险。所以，你和他及时沟通，你就会发现，他不关注你投入多少人力进来，只关注是不是能把他需要的结果输出，这时你给他一个他需要的结果的预期，就ok了。而不是，你蒙头苦干，最后反而吃力不讨好。
b) 注意拉入别人老大的时机和方法 把另外部门当事人的老大拉入升级之前，一定要之前预先告诉当事人。意思是，即使事情升级，也不要撕破脸皮，让当事人觉得你是就事论事，而不是给他一个措手不及。即使拉入别人的老大，也要给别人留面子，不要痛陈别人的不是，而是应该委婉达到目的。毕竟，中国是做人的社会，你还要和他沟通办事的。除非这是一锤子买卖了。而且，聪明如老大，又何尝不清楚，升级到他那里，一定有相关的矛盾出现，所以又何必挑明，让对方的老大下不来台呢。 比如，小A不配合你的工作，若升级的时候，你不应该说“小A不配合我的工作，请老大帮忙解决。”这样，可能小A会记恨你很久，以后都很难和他打交道了，而且对方的老大也相当没有面子。而应该说“老大，这边有个……的事情，请您安排下，帮助我们的工作，感谢!”
3. 邮件的技巧 邮件应该发给谁，抄送给谁，什么时候发，重点写哪些内容，都是需要好好研究的。而这块，我自己也没有完全参悟清楚。 i. 和做事一样，太多人参与一定不是好事。所以，邮件应该发给那些核心相关的人物 ii. 平级抄送，一般抄送了对方的老大，也就需要抄送下自己的老大。既然升级了，让双方参与人的级别保持一致
4. 做事需要定位并搞定关键人物 找你做事的人不一定是你必须搞定的核心人员。自己工作的时候经常发现，小A接口与你合作一些事宜，当你完成了他最开始说的事情时，他的计划往往又变了，说老大不是这个意思，另外需要这样、这样做，于是，合作的很辛苦。其中的根本原因是，小A的老大才是其中的关键人物，小A虽然和你接口，可他并没有传达正确关键人物的意思。 所以，应对的策略应该是，最开始应该不遗余力地确认关键人物的意思，最好立此存证，其中的方法包括，提醒并推动小A把方案与老大确认；开一个会议拉上老大让他拍板，并给出会议纪要；事情启动、进展时都要汇报，并抄送关键人物……
5. 关于戒心，需要你多留一个心眼，多思考，多想一步 这里的戒心并不是去害某人，而是你要多把握周围事情的发展动态，要多想一步，多控制风险。 记得安安教训过我，什么事情都要有邮件存底的，一方面是确立流程，提高效率，另一方面，是留下证据，在万一的时候自保。 就像吃一堑长一智一样，也许需要到了自己真正吃亏的时候才能真正领悟吧。
6. 重要的是你表现什么而不是做了什么 邮件、msn、开会、甚至是日常的交谈，才是领导了解你做了什么的途径，而不是你真正做了什么。 是否要作秀、如何作秀，呵呵，我还差的很远呢。
7. 只有先认清自己的角色，才能做好事情。 一件多边参与的事情给到手上，并不是第一时间就开始去做或是推动。而是要想清楚自己的角色先。你是推动者、还是配合者，是资源占有者、还是资源索取者……，只有定位好了自己的角色，谋定而后动，才能取得效果。 举个例子，在某次运维事故中，小凯作为配合者的参与，一堆老大们和前辈们在群里热火朝天的讨论和推动，自己从头到尾却感到有劲使不上。有观点和方法，说了怕不对，也怕事情推动方有想法，说我小年轻还越俎代庖了，不说又感觉自己完全没在事情中起作用，好不容易在一堆老大面前露脸的机会就这么错过了。就在这么煎熬中，这个事件就过去了。事后总结，自己是没有定位清楚自己的角色，才会有劲使不上，如果自己能想清楚自己就是一个配合者的角色，提供更多的是帮助同事们决策的信息和建议的时候，其实力气就很容易使上了。不用自己出风头，而是将所有的力气都在帮助推动者上，事情做的漂亮了，自然你也有一份功劳，而且毕竟你只是个配合者，别指望着有什么方法能让你大功独享的。
8. 事缓则圆， 事缓则圆对应西方管理学的一个概念就是，紧急的事往往不重要！工作的节奏一旦太快，我们往往就容易把时间尺度缩小，将事情的好坏标准，替换为时间的快慢标准。 工作里面有太多的事情，是不需要那么快反馈的，缓一缓往往事情就自己解决了。
5月30日 一周博客精华 20090524-20090530置顶
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